7 способов обеспечить эффективное общение на работе

7 способов обеспечить эффективное общение на работе

7 способов обеспечить эффективное общение на работе
СОДЕРЖАНИЕ
0

Свободолюбивый стиль коммуникации

Этот тип людей не хочет быть связанным никакими условностями. Это экспериментаторы, любящие приключения авантюристы, предприимчивые и склонные к риску, нестандартно мыслящие люди.

Они думают (или говорят): «Ты занимайся своим делом, а я буду делать свое». Они достигают амбициозных целей и терпеть не могут, когда их останавливают: «Ты этого не сможешь».

Это веселые люди. Они приносят радость и спонтанность в социальные ситуации. Они могут похвастаться интуицией и способностью взглянуть на старые ситуации и проблемы под другим углом и увидеть то, что другие не видят.

Такие люди быстро адаптируются ко всему новому. В период кризиса они могут достичь больших высот. Свободолюбивые люди славятся своим умением нестандартно решать проблемы. Они мыслят творчески и необходимы команде, у которой закончились идеи и решения.

Поскольку они любят жизнь и умеют веселиться, они легко общаются со всеми. Они душа любой вечеринки. Они хотят, чтобы в рабочем коллективе между коллегами установились доверительные отношения.

Но им необходима свобода. Они ненавидят быть привязанными к работе в строго отведенные часы, с 9 до 5. Такие сотрудники тяготеют к заданиям и проектам, которые обеспечат им приключение, азарт и самостоятельность.

Но таким людям быстро становится скучно. Им все приедается и надоедает. Иногда у них возникает желание поменять что-либо импульсивно, ни с того ни с сего, подчиняясь мимолетному порыву.Их постоянная потребность в «следующем вызове» может вызывать конфликты в команде.

Слова, которыми можно описать свободолюбивый стиль коммуникации: любопытный, смелый, действующий на свой страх и риск, дерзкий, вызывающий, непокорный, отличающийся от других, выразительный, веселый, компанейский, беззаботный и беспечный, «себе на уме», импульсивный, импровизатор, новатор, чрезмерный во всем, ставит под сомнение авторитеты, быстро соображает, темпераментный, непредсказуемый, хаотичный и неструктурированный.Пример свободолюбивого стиля коммуникации:

«Если кто-нибудь предлагает вам удивительную возможность, а вы не уверены, способны ли вы сделать это, скажите «да». Позже вы разберетесь, что к чему»

Ричард Брэнсон

Как эффективно взаимодействовать со свободолюбивым коммуникатором: быть настоящим, быть новатором, находиться здесь и сейчас, получать удовольствие от жизни.

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.


45 татуировок менеджера
7 способов обеспечить эффективное общение на работе
Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Деловые встречи как среда для общения

Вы когда-нибудь рассчитывали стоимость ваших встреч? Используя калькулятор собраний Гарварда и оценку средней заработной платы ИТ-специалистов, часовая встреча всего с четырьмя людьми обойдется вашей организации примерно в 300 долларов.

Умная повестка дня – это то, как люди могут лучше всего подготовиться к встрече. Например, после основной части доклада, вы можете запланировать 10 минут, чтобы поделиться тремя вещами, которые прошли хорошо, и тремя вещами, которые могли бы сделать лучше обсуждаемый проект. Добавление этого расчетного времени для каждого пункта повестки дня поможет людям подготовиться мысленно.

Посетители вашей встречи также должны уметь контролировать свое внимание и энергию во время встречи. Но никакая задержка не делает двухчасовую встречу эффективной. Делайте встречи максимум от 60 до 90 минут, включая только те пункты повестки дня, которые требуют обсуждения. Базовые обновления проекта могут передаваться по другим каналам, например, по электронной почте.

Когда вы проводите встречу, вы хотите стимулировать обсуждение. Вот несколько советов в этом направлении:

  1. Готовьтесь к встречам, записав вопросы, которые вы зададите, а не материалы, которыми вы планируете поделиться. Когда вы задаете важный вопрос, сделайте паузу, чтобы у людей было время подумать.
  2. Отслеживайте участие, чтобы у всех была возможность поговорить.
  3. Демонстрируйте свое внимание, перефразируя содержание и эмоции, которыми делятся другие.
  4. Вы можете вызвать интересную дискуссию, обращая внимание на невербальные сигналы. Люди выглядят сбитыми с толку, расстроенными или будто у них есть какие-то мысли? Реагируйте на эти невербальные сигналы, чтобы поощрять максимально полное участие.

На нашем сайте вы можете найти статью о написании деловых электронных писем, но так как данная тема непосредственно относится к общению, мы перечислим здесь несколько важных мыслей.

Создавая электронное письмо, начните с обдумывания действий, которые должен предпринять читатель. Убедитесь, что запрос действия находится в вашем первом или втором предложении. Если никаких действий не требуется, дважды подумайте, действительно ли этому человеку необходимо высылать письмо.

Сохраните все остальные данные после запроса действия. И особенно внимательно относитесь к тому, сколько деталей включить в письмо. Лаконичность – это признак отличного письма. Но не забывайте добавлять вежливый тон в ваши сообщения.

Не забывайте корректировать. Проверка может немного замедлить вас, но она того стоит, чтобы защитить ваш авторитет. Чтобы стать отличным корректором, настройте свой образ мышления так, чтобы вы искали ошибки. Придумайте для себя игру, где вы не будете отправлять электронную почту, пока не найдете хотя бы одну ошибку, которую нужно исправить.

Просмотрите черновик несколько раз, ища в каждом чтении что-то новое. Первое чтение может быть посвящено грамматике. Следующее чтение предназначено для числовой точности. Третье чтение может быть связано с написанием имен. Используйте программу для проверки орфографии, но не зависьте от нее.

Дополняем образ

Запомни главное: в любой конфликтной ситуации ты должна излучать спокойствие. В этом тебе поможет:

• уверенная интонация; избегай ноток высокомерия и раздражения в голосе – такая интонация сама по себе конфликтогенна. С теми коллегами, с которыми ты по тем или иным причинам не поддерживаешь дружеских отношений, выбирай нейтрально-дистанционный способ общения и холодный тон без лживой задушевности (и без вызова);

• умеренный темп речи и невысокий тембр голоса наиболее приятны для слуха. В том случае, если ты говоришь с человеком, который не питает по отношению к тебе симпатии, делай подстройку под его интонацию и манеру разговора – это располагает и нейтрализует желание конфликтовать;

• взгляд в межбровную зону в конфликтной ситуации обескураживает «нападающего». Такая оптическая фокусировка подавляет агрессию;

Предлагаем ознакомиться:  Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю

• прямая (но не напряженная) спина всегда настраивает на позитивный лад, придает уверенности. Психологи говорят о том, что прямая осанка повышает самооценку!

…Не секрет, что конфликт может провоцироваться поведением, манерой говорить, одеваться, образом жизни – список можно продолжать до бесконечности. Все это зависит от мировоззрения, воспитания человека, его вкусов, жизненных установок и… внутренних проблем.

Кроме того, есть слова и темы, которые способны разжечь хронический конфликт: политика, социальный статус, религия, национальность, даже возраст… Старайся не затрагивать «острые» темы на благодатной конфликтной почве. К примеру, в обществе женщин с проблемами в личной жизни желательно поменьше хвастать идеальным мужем…

Список предостережений ты можешь составить сама, внимательно оценив атмосферу в коллективе. Кстати, если ты слышишь резкие фразы по отношению к себе, отбрось эмоции в сторону не подключайся к энергии агрессора – попросту игнорируй его.

Слышишь откровенное хамство? Уходи или нейтрализуй, разрывая шаблон.

Критика по делу? Присоединяйся, говори слова поддержки, если позволяет ситуация, переходи на комплиментарность.

Излишние придирки? Иди в атаку уточняющим открытыми вопросами.

Но самое главное – добивайся внутреннего спокойствия. И уж, конечно же, никогда не позволяй себя втягивать в «дружбу против кого-то». Демонстрируй уверенность, повышай самооценку, работай над собой – и ты сумеешь нейтрализовать любой направленный на себя негатив. И, более того, сможешь получать ежедневное удовольствие от своей работы!

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения | медиа нетологии: образовательная платформа


Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Лидерский стиль коммуникации

Лидер сталкивается с огромным количеством трудностей, для их разрешения нужны определенные качества личности, например, мужество, открытость, решительность, правдивость, целеустремленность.

Лидер нацелен на достижение результатов, видит картину в целом, сосредоточен на том, что получается в итоге. Это успешный и вдохновляющий коммуникатор, который всегда добивается цели.

Лидер умеет слушать других, потому что мало кто может быть экспертом во всех сферах сразу. Лидерская сила как раз проявляется в умении найти профессионалов для каждой области и объединить их, чтобы общее дело развивалось и процветало.

Такие люди внимательно и скрупулезно собирают, проверяют всю информацию, они понимают, что любое начинание может разрушить даже малейшая деталь.

Когда вы общаетесь с лидерами, вы не можете не почувствовать их уверенность и спокойствие. Такое хладнокровие дает возможность человеку сконцентрироваться на поиске решения, оно держит в узде эмоции и не позволяет им оказывать воздействие на ситуацию.

Общение лидеров основано на распоряжениях, которые часто воспринимаются как «властные». Причиной тому их естественная склонность вести за собой других, преодолевая препятствия, даже если они не являются начальниками.

Лидеры всегда тонко чувствуют любые изменения ситуации, они способны подстроиться под них. Этот мир непостоянен, то, что работало пять лет назад, сегодня уже не даёт необходимый результат. Для стабильного роста требуется постоянно вносить поправки, развиваться. Как следствие развития лидера, развивается и его команда.

Люди с лидерской коммуникацией необязательно занимают руководящие должности, но часто на них встречаются. Их стремление побеждать и высокая потребность в достижении результатов объясняется уверенностью в себе, сильной мотивацией и стремлением конкурировать.

Хотя они могут конфликтовать с окружающими и наступать всем на пятки, они имеют ключевое значение для успеха команды, потому что не боятся провала.

Ошибочно мнение, что лидеры никогда не ошибаются. Наоборот, это люди, которые совершают множество ошибок. Но они не посыпают голову пеплом, они умеют признавать их перед собой и окружающими. Это позволяет продолжать движение вперед. Пожалуй, это самое главное качество лидера.

Слова, которыми можно описать лидерский стиль коммуникации: уверенный, авторитетный, прямой, убедительный, требовательный, доминирующий, впечатляющий, эффективный.

Лидер заканчивает предложения за других людей, сосредоточен на главном, ориентирован на достижение цели. Он нетерпелив, бесстрашен, стремится быстро перейти к сути вопроса.

Лидер четко знает, на что он способен, а что ему не под силу. Он концентрирует усилия на том, в чём он может добиться лучшего результата, тем самым повышается его продуктивность.

Также лидер очень любит свое дело, эта любовь даёт ему силу, подпитывает интерес к тому, что он делает и даёт возможность постоянно улучшать свою результативность.Пример лидерского стиля коммуникации:

«Главное в том, чтобы сосредоточиться на вещах, которые вы можете контролировать, а затем выполнять, выполнять и еще раз выполнять задуманное»

Джон Чемберс, председатель совета директоров Cisco Systems

Как эффективно взаимодействовать с лидером: высказаться ярко, кратко и исчезнуть; меньше чесать языком, действовать продуктивно.

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

7 способов обеспечить эффективное общение на работе
Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Предлагаем ознакомиться:  Психологическая техника борьбы с завистью

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

7 способов обеспечить эффективное общение на работе
С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2021 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.


Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»Обложка поста отсюда

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

Предлагаем ознакомиться:  14 признаков того, что он больше не хочет жениться

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

7 способов обеспечить эффективное общение на работе
Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Четыре строительных блока правильного общения

Четыре строительных блока (люди, сообщения, контекст и эффективное слушание) создают основу для успешного общения. Четыре элемента играют роль в каждом коммуникационном мероприятии, независимо от того, выступаете вы перед 1000 человек или ведете светскую беседу с коллегой.

Исследования показывают, что правильное общение является краеугольным камнем для процветания бизнеса, здоровых отношений и вашего карьерного успеха. Не оставляйте все это на волю случая.

Прежде чем общаться, рассмотрите каждый из этих четырех строительных блоков. Когда вы идете на следующую встречу, подумайте про себя, кто там будет? Что мне нужно о них знать? Каким слушателем я хочу быть прямо сейчас? Прежде чем нажать «Отправить» следующее электронное письмо, спросите себя, каковы крайние сроки этого электронного письма?

Давайте начнем с изучения строительного блока «Люди», будь то отправитель или получатель сообщения, важно подумать о точке зрения другого человека. Часто бывает, что человек упускает или неправильно истолковывает ту информацию, которую мы хотим донести до него.

Коммуникация осложняется тем, что у всех людей есть ментальные фильтры, определенный уровень знаний, личные проблемы или предвзятые представления, которые влияют на то, как они интерпретируют сообщения. Эти ментальные фильтры определяют, как они расшифровывают или понимают сообщение.

Подумайте о предстоящем разговоре, какие предположения могут быть у вашего собеседника о вас или по этой теме? Что вы хотите, чтобы другой человек думал, чувствовал, делал? Пусть ваши ответы отражают слова, тон и язык тела, которые вы используете во время разговора.

Если вы хотите быть отличным собеседником, начните со строительного материала «Люди», сделайте все возможное, чтобы понять сообщение, с точки зрения другого человека.

То, что передается между отправителем и получателем, является сообщением. Сообщение в разговоре – это больше, чем слова, которые мы говорим или пишем. Это невербальные сигналы, которые мы доставляем, и тон голоса, который мы используем.

Как отправитель, когда вы обдумываете свое сообщение, помните не только о том, как вы говорите или пишете, но и о канале, который вы используете для его отправки. Канал может быть текстовым, электронным, телефонным звонком, личным разговором, заметкой, внутренним чатом или голосовым сообщением.

Например, если я знаю, что мне нужно привлечь внимание начальника, я могу отправить короткое сообщение и спросить, уместно ли позвонить ему для разговора. Из-за большого количества писем, которые он получает ежедневно, я знаю, что, если нам нужно принять быстрое решение, этот канал будет более продуктивным для нас обоих.

Теперь поговорим об электронной почте. Результаты исследования Radicati Group показывают, что количество отправляемых и получаемых электронных писем по всему миру с 2021 по 2021 год увеличилось с 205 до 246 миллиардов писем в день.

В данном отчете говориться, что электронная почта, как правило, является предпочтительным средством общения на рабочем месте во всем мире. Какой бы канал вы ни использовали, вам также может понадобиться рассмотреть организационную структуру сообщения.

Если ваше сообщение предназначено для информирования, то вы должны сосредоточиться на том, чтобы получатель сообщения понял его смысл. Это достигается путем простого и лаконичного оформления вашего сообщения, адаптированного для вашего получателя.

Если цель вашего сообщения убедить кого-то, вам нужно будет использовать ту же краткую стратегию убеждения аудитории, что и при информировании. Но чтобы кого-то убедить, вы также должны аргументировать свои основные утверждения, доказательства и аргументы в пользу своей идеи.

Независимо от характера вашей организационной структуры, ваше сообщение будет более эффективным, если вы объедините первичную и вторичную информацию. Не просто давайте информацию, а дополните ее какими-то подтверждающими доказательствами или примерами, которые сделают ее запоминающейся или, по крайней мере, понятной.

Например, если я объявляю о рекламной политике, которую наша компания планирует начать в следующем месяце, я должен сообщить нашим сотрудникам, почему мы принимаем это решение или какую отдачу мы получили в прошлый раз, когда попробовали нечто подобное.

Если вы считаете, что сообщение идет от отправителя к получателю по циклической схеме, тогда проверка эффективности сообщения заключается в получении обратной связи от получателя. Как отправитель, дайте время получателю усвоить информацию, затем  задавайте вопросы, либо получите разъяснения.

Местоположение, время и отношения – все это часть нашего третьего строительного блока общения – контекста. Местоположение имеет большое значение в общении. Вы наверняка чувствовали разницу в динамике общения, когда ваш коллектив работал в офисе и во время работы за его пределами, в какой-то дружественной и веселой атмосфере.

Неудачное время также сказывается на негативном расположении и восприятии слушателя той информации, которую вы хотите донести. Все это говорит о том, что вы должны следить за контекстом. В зависимости от информации, позитивной или негативной, выбирайте правильный контекст, чтобы правильно донести то, что вам необходимо сообщить.

Строительные блоки из людей, сообщения и контекста кажутся достаточно простыми, если применять их в повседневной жизни. Но есть еще один последний компонент коммуникации, который необходимо учитывать. На слушание уходит до 55% нашего рабочего времени.

Слушание – это навык, который отличает хороших собеседников от отличных. Вот несколько советов, как стать отличным слушателем:

  1. Во время общения с собеседником вы должны слушать ушами, глазами, сердцем. Обращайте пристальное внимание на слова, тон голоса, саму подачу. Задает ли собеседник уточняющие вопросы? Предлагает ли он дополнительные варианты ответа? Есть ли фраза, которую он повторяет чаще других? Чтобы быть хорошим слушателем, используйте невербальные подтверждения, чтобы показать, что вы слушаете.
  2. Не стесняйтесь резюмировать то, что вы слышите, или просто выражайте согласие в виде «да», «угу», «хм». Это означает, что вы следуете за собеседником.
  3. Даже когда вы общаетесь словами и символами обращайте внимание на восклицательные знаки, заглавные буквы и всеми любимые смайлы.
  4. Наконец, слушание – это соединение с другим человеком своим сердцем. Это более высокий уровень слушания, выходящий за рамки разговора на поверхностном уровне. Чуткое слушание означает поставить себя на место другого человека. Взгляд на мир, с их точки зрения. Слушание сердцем требует больше времени и внимания и используется только в определенных ситуациях.

Теперь, когда вы знаете четыре строительных блока эффективного процесса общения, давайте применим их в некоторых реальных рабочих ситуациях.

Комментировать
0
Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Это интересно
Adblock detector